El secreto detrás del éxito de Isadora y Todo Moda

LEANDRO CALDORA, CEO de Blue Star Group “Queremos ser primeros en el mundo en retail de accesorios” La empresa familiar cuenta con 750 locales en el país y la región, con sus marcas Isadora y Todo Moda. Hoy es el tercer grupo en el mundo en retail de accesorios femeninos, […]

LEANDRO CALDORA, CEO de Blue Star Group

“Queremos ser primeros en el mundo en retail de accesorios”

La empresa familiar cuenta con 750 locales en el país y la región, con sus marcas Isadora y Todo Moda. Hoy es el tercer grupo en el mundo en retail de accesorios femeninos, por cantidad de tiendas.  Pero apunta a ser el primero. Todo comenzó con un pequeño local en la estación de Once.

Isadora es una marca conocida por la mayoría de las mujeres y también de los esposos y novios que les compran regalos. Lo que no es tan sabido es que cuenta con casi 750 locales esparcidos en todo el país y  la región. Tampoco es muy conocida su historia,  que comenzó en un pequeño local en la estación de Once, hasta llegar a ser hoy uno de los mayores grupos del mundo en retail de accesorios femeninos.

Carlos Castelli trabajó desde los 14 años en comercios de accesorios  y  en joyerías. Con un perfil netamente emprendedor, su ambición era tener su propio negocio.  Y así fue como en 1995 abrió el modesto local en la estación al que bautizó “Todo moda desde 1 peso”, en el que vendía bijouterie y artículos para regalos. El éxito fue rotundo: al mes ya estaba facturando arriba de los 40.000 dólares.

Local de Todo Moda en Argentina.

De aquel local de Once pasamos ahora a las modernas oficinas en Costa Salguero, sobre un tranquilo recodo del río: un enorme salón en el que 200 personas, casi todos jóvenes, comparten tareas de diversa índole: desde administrativos y de sistemas, hasta de control y diseño. Es la sede central de Blue Star Group, donde también trabaja Leandro Caldora, el CEO  de la compañía.

                         UNA BUENA COMBINACIÓN

   “Al principio era una empresa de un perfil muy familiar e intuitivo, pero pronto se incorporaron los hijos de Carlos a la empresa y empezaron a profesionalizarla. Cada uno de ellos estudió distintas carreras aplicables a la empresa y a la vez incorporando profesionales de distintas extracciones para conformar el management de la compañía”, relata Caldora.

    Al parecer fue una buena combinación,  el empuje emprendedor de Carlos –el fundador-, con la formalidad y el profesionalismo de los hijos, que siguen trabajando hasta hoy en la empresa. En la actualidad Carlos prácticamente no participa de las actividades del grupo, su hijo Martín es el presidente de la empresa, las hijas, Mariana y Cecilia, tienen funciones operativas pero también son miembros del directorio. Entre los tres llevan las riendas de la compañía con el  objetivo muy claro de continuar la senda expansiva.

Todo Moda apunta a compras rápidas y a público teen.

El primer paso de la expansión fue abrir tiendas –comenta Caldora-.  Primero fueron las aperturas en distintas zonas de la Capital y luego del país”.  Más adelante comenzaron a pensar en otras dimensiones del crecimiento, como por ejemplo abarcar otro target.  Y ahí nació Isadora.  “Con Todo Moda nos enfocamos en un público teen, en una chica joven, nenas que empiezan el colegio y otras más grandes, pero el foco es hasta los 20 y pico.  Luego, como si siguiéramos la evolución de la mujer, vino Isadora que se dirige a la mamá de aquella chica, una mujer activa que típicamente la ves en la puerta del colegio para después se va a trabajar y que le gusta arreglarse”, define el ejecutivo.

Local de Isadora en Perú.

El siguiente paso fue la expansión internacional. “En 2004, más o menos en la época en que comenzaba Isadora, abrimos la primer tienda en México. Hace cinco años fue la apertura en Chile y Perú. Hoy en total tenemos cerca de 750 tiendas y 4.500 empleados.

Local de Todo Moda en Vietnam.

La estructura de cada país se encarga de la operación de las tiendas de ese mercado y todo el conocimiento central lo centralizan en las oficinas de la casa matriz.  Una de esas tareas es el diseño, porque todos los artículos que se venden son de diseño propio. “Todos los años diseñamos alrededor de 12.000 productos, que se encargan a distintos fabricantes, algunos locales, otros del exterior. Desde la casa matriz coordinamos toda la compra y el abastecimiento de los distintos mercados, idealmente en el momento de la venta. Tenemos nuestra propia fábrica en la Argentina y una en China y hemos desarrollado proveedores locales en cada uno de los mercados”.

                EL MODELO “FAST FASHION”

En los últimos años la Argentina estuvo bastante cerrada a la competencia internacional. Pero Blue Star Group está también en México, un mercado super abierto, ubicado al lado de Estados Unidos donde se encuentran  los competidores más fuertes del rubro.  Por eso la compañía necesitó afinar su modelo de negocios para hacerle frente a la competencia. El que adoptó fue un modelo muy conocido, el “fast fashion”, desarrollado por Zara y el grupo Inditex y posteriormente por el grupo H&M y otras empresas de indumentaria muy exitosas. “Al principio lo hacíamos intuitivamente con los productos debutantes:  la idea es que cuando el artículo llega a la tienda hay que registrar la performance desde el primer día.  Y ahí entender si hay un potencial de venta adicional que no habíamos observado, reaccionar para abastecer rápidamente a una demanda que sabemos que va a estar en algún momento insatisfecha”.

   Esto Zara lo desarrolló como un modelo de negocios, en el cual  toda la cadena  todo el tiempo  está registrando la performance de los productos para reaccionar rápido. El concepto de colección queda así superado, porque es una sucesión de productos que se van presentando y el que no vende hay que sacarlo rápido de la oferta y su lugar lo va a ocupar otro.

Tenemos una tasa de aciertos de un poquito más del 50%. Y en el resto de los casos, la estimación de la venta puede haber estado por arriba o por debajo de la realidad. La reacción ante una mala performance de un producto puede ser bajarle el precio, sacarlo de la venta y esperar el periodo de liquidación o se puede hacer promociones. Hay que reaccionar para que el producto se mueva y mejorar la rotación.  En el extremo opuesto, cuando las ventas superan las estimaciones iniciales, la reacción es la reposición rápida, que se puede hacer en Oriente, pero tiene mucho más valor hacerla cerca de la zona de venta, por cuestiones de tiempo y costos. Entonces tiene mucho sentido la fabricación local”.

Todo Moda apunta al público femenino adolescente e Isadora al adulto.

En la casa matriz, el grupo cuenta con equipos de compras y de planificación, especialistas en cada mercado. “De hecho tenemos chilenos que trabajaban en nuestra empresa en Chile y estamos en un proceso similar con Perú y México. Los especialistas están acá, tomando decisiones acerca de qué productos mandar a cada mercado”.

En las tiendas procuramos que los clientes tengan una experiencia de compra agradable –afirma Caldora-, a la vez que puedan hacerlo rápido. Y una vez que eligen y dan vuelta el cartoncito se encuentran con un precio que no es un obstáculo, sino al contrario, ayuda a la compra. Apostamos mucho al volumen y a la rotación amplia”.

                           OBJETIVO MUNDIAL

La meta parece ambiciosa, pero Caldora la enuncia con una seguridad convincente: “Queremos ser la empresa más relevante del mundo en retail de accesorios de moda.  Es un objetivo que puede sorprender, pero la realidad es que hoy en cantidad de tiendas ya somos la tercera más grande del mundo.  La primera es una empresa de Estados Unidos que se llama Claire´s, que está en muchos lugares pero sigue muy enfocada en su país de origen: tiene cerca de 3.000 tiendas, la mayoría en Estados Unidos. La segunda es una empresa británica, que se llama Accessorize, que tiene alrededor de 1.500 tiendas y después con 750 tiendas estamos nosotros, muy enfocados en América latina, donde las anteriores empresas no nos compiten muy directamente”.

Por supuesto hay objetivos intermedios: “Queremos tener 1.000 tiendas en 2019 y llegar a las 2.000 tiendas en 2024, con foco en América latina.  Estamos viendo Paraguay y también Colombia, además de seguir creciendo en los países en los que ya estamos”. En cuanto a Brasil, ahora no es un buen momento para entrar. “Hace quince años no había cadenas del rubro en Brasil, en el interín se desarrollaron varias y alguna puede haber llegado a los cien locales. Luego se paró la expansión y ahora creo que va a haber un proceso de consolidación y quedarán dos o tres jugadores fuertes. Y nosotros en algún momento tendremos que entrar en ese mercado, que tiene sus dificultades en el plano impositivo, laboral, entre otras cosas, por lo cual podríamos hacerlo de la mano de un operador local”.

RECUADROS:

                       4.500 EMPLEADOS
     La facturación global del grupo está actualmente en los 300 millones de dólares.  De ese total, este año se ha presupuestada una venta de unos 170 millones de dólares en el mercado local.  En todos los países Blue Star Group emplea 4.500 personas y en Argentina alrededor de 1.700 personas.  En el mercado local, el grupo cuenta con alrededor de 270 tiendas, distribuidas en todo el país. En México llega a las 300 tiendas y en cada una trabajan entre 4 y 5 personas: como se ve, es una actividad  intensiva en mano de obra.
                    LA OPCIÓN DEL FRANCHISING
    En Blue Star Group varias veces consideraron la posibilidad de adoptar el modelo de expansión mediante franquicias, pero siempre  lo desecharon.  “Con el modelo actual tenemos un público identificado, que lo conocemos –explica Caldora-. Con la franquicia el cliente de algún modo deja de ser el cliente final, lugar que ocupa el franquiciado. Además, pese a que se le dé un manual y todas las instrucciones al franquiciado, eso sin un control no funciona bien  y para tener que controlar todo, mejor tener la responsabilidad uno mismo sobre la totalidad de la operación, dando la cara al  cliente final.  De esta forma la expansión es un poco más lenta que con franquicias, pero al final creemos que el crecimiento es mucho más sólido y podemos garantizar la experiencia de compras en cada una de nuestras tiendas”.

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