{"id":2301,"date":"2025-06-14T08:15:36","date_gmt":"2025-06-14T11:15:36","guid":{"rendered":"https:\/\/prensaeconomica.com.ar\/?p=2301"},"modified":"2026-07-12T18:00:57","modified_gmt":"2026-07-12T21:00:57","slug":"unknown-unknowns-como-prepararse-para-lo-que-no-podemos-prever-en-el-mercado-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prensaeconomica.com.ar\/?p=2301","title":{"rendered":"Unknown Unknowns: c\u00f3mo prepararse para lo que no podemos prever en el mercado empresarial"},"content":{"rendered":"<blockquote>\n<h4 style=\"text-align: center;\">&#8220;Unknown unknowns&#8221; es un concepto que populariz\u00f3 Donald Rumsfeld, quien fuera secretario de Defensa de George W. Bush durante el 11-S y las posteriores guerras. En este concepto residen los mayores riesgos pero tambi\u00e9n las mayores oportunidades para los l\u00edderes ejecutivos.<\/h4>\n<\/blockquote>\n<p>Por <strong>Daniel Iriarte (*)<\/strong><\/p>\n<p>En el mundo empresarial, la incertidumbre parece ser una constante. Seg\u00fan el informe sobre el futuro del empleo del Foro Econ\u00f3mico Mundial, el 42% de los talentos argentinos cambiar\u00e1n sus habilidades en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os, un porcentaje mayor a la media global, del 39%. Adem\u00e1s, el 63% de los ejecutivos esperan que la inflaci\u00f3n contin\u00fae impactando sus negocios durante los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os, de acuerdo con el informe Alpha Partners Disruption Index 2025.<\/p>\n<p>Sin embargo, existe un tipo de incertidumbre todav\u00eda m\u00e1s desafiante: los unknown unknowns. Este concepto se populariz\u00f3 por Donald Rumsfeld, quien fue secretario de Defensa de George Bush. Rumsfeld se refiri\u00f3 a los unknown unknowns durante una conferencia de prensa en 2002 donde se habl\u00f3 sobre un reporte que analizaba la falta de evidencia de la relaci\u00f3n entre el gobierno de Irak y la entrega de armas a grupos terroristas. Aunque Rumsfeld lo llev\u00f3 al discurso p\u00fablico, la idea tiene ra\u00edces m\u00e1s profundas.<\/p>\n<p>En 1955, los psic\u00f3logos Joseph Luft y Harrington Ingham desarrollaron la \u201cVentana de Johari\u201d, una herramienta que analiza el proceso de comunicaci\u00f3n y la din\u00e1mica interpersonal. La ventana reconoce que existen cuatro \u00e1reas del conocimiento y consisten en m\u00e1s o menos lo siguiente:<\/p>\n<ul>\n<li>Known Knowns (Conocido-Conocido): cosas que sabemos y entendemos, como por ejemplo los reportes anuales que una empresa debe realizar.<\/li>\n<li>Known Unknowns (Conocido-Desconocido): cosas que sabemos que no entendemos, por ejemplo el impacto futuro de tecnolog\u00edas emergentes como la inteligencia artificial.<\/li>\n<li>Unknown Knowns (Desconocido-Conocido): cosas que entendemos, pero no somos plenamente conscientes de que sabemos, como el conocimiento t\u00e1cito para resolver un problema urgente, pero que nunca estuvo escrito en un manual.<\/li>\n<li>Unknown Unknowns (Desconocido-Desconocido): cosas que ni sabemos que no sabemos, como el surgimiento de una pandemia.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Es en esta \u00faltima\u00a0 residen los mayores riesgos pero tambi\u00e9n las mayores oportunidades para los l\u00edderes ejecutivos. Especialmente en Latinoam\u00e9rica es esencial comprender y gestionar los unknown unknowns. Es un error pensar que una compa\u00f1\u00eda puede hacer predicciones de manera 100% correcta y fiable. Al estar buscando la m\u00e1xima certidumbre, muchas veces los ejecutivos se olvidan de la incertidumbre, de considerar escenarios y riesgos para que cuando algo desconocido e inesperado llegue podamos actuar estrat\u00e9gicamente.<\/p>\n<p>Por ello, aunque no podemos predecir el futuro de forma exacta, s\u00ed podemos prepararnos mejor, identificar patrones d\u00e9biles antes que otros y fortalecer la resiliencia de nuestras organizaciones. Para lograr una visi\u00f3n m\u00e1s integral de los escenarios existen diversas estrategias:<\/p>\n<ul>\n<li>Fomentar la diversidad. Equipos diversos en g\u00e9nero, experiencia y modos de pensar ayudan a identificar mejor los riesgos y oportunidades que un grupo m\u00e1s homog\u00e9neo pasar\u00eda por alto.<\/li>\n<li>Implementar an\u00e1lisis de escenarios. No se puede prever un solo futuro. Por ello, al dise\u00f1ar m\u00faltiples posibilidades podemos entender de manera m\u00e1s adecuada el entorno y preparar herramientas y estrategias m\u00e1s \u00e1giles.<\/li>\n<li>Aceptar la duda como parte del proceso. El deseo de certeza puede bloquear caminos. De esta manera, adoptar una mentalidad de apertura permite reconocer los l\u00edmites del conocimiento y adaptarse mejor.<\/li>\n<li>Tomar decisiones a pesar de la incertidumbre. Prolongar una decisi\u00f3n tambi\u00e9n es una decisi\u00f3n en s\u00ed misma. Cuando un l\u00edder se enfrenta a escenarios inciertos, la par\u00e1lisis que atraviesa y un an\u00e1lisis muy largo de la situaci\u00f3n pueden ser m\u00e1s costosos que actuar de manera imperfecta, pero informada.<\/li>\n<li style=\"text-align: left;\">Hacer proyecciones de manera responsable. Realizar predicciones no significa garantizar resultados. Un l\u00edder responsable tiene capacidad de ense\u00f1ar a su equipo que el futuro est\u00e1 lleno de indecisiones y oportunidades, y que gestionar riesgos no implica eliminar la duda, sino saber convivir con ella. Seg\u00fan la encuesta global sobre crisis y resiliencia 2023 de la consultora PwC, solo un tercio de las organizaciones tienen en marcha los elementos b\u00e1sicos para una verdadera resiliencia.\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Liderar en contextos de incertidumbre va m\u00e1s all\u00e1 de contar con datos precisos o construir escenarios optimistas. Implica asumir decisiones sin certezas absolutas, con la valent\u00eda necesaria para avanzar y la humildad para reconocer que hay variables que escapan incluso a nuestro conocimiento. Incluso cuando disponemos de buena informaci\u00f3n, no siempre es posible anticipar el curso real de los acontecimientos. Aceptar esta condici\u00f3n es clave.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Las organizaciones que comprenden esta realidad \u2014que hoy compartimos todos\u2014 son las que logran adaptarse mejor. Estas son capaces de encontrar oportunidades en la disrupci\u00f3n, de avanzar con determinaci\u00f3n a\u00fan en medio de la inestabilidad. Con el tiempo, esta actitud tambi\u00e9n puede reflejarse en una mejora concreta del desempe\u00f1o y una mayor resiliencia frente a los desaf\u00edos del mercado.<\/p>\n<p><strong>(*) Director asociado de Glue Executive Search.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&#8220;Unknown unknowns&#8221; es un concepto que populariz\u00f3 Donald Rumsfeld, quien fuera secretario de Defensa de George W. Bush durante el 11-S y las posteriores guerras. En este concepto residen los mayores riesgos pero tambi\u00e9n las mayores oportunidades para los l\u00edderes ejecutivos. Por Daniel Iriarte (*) En el mundo empresarial, la incertidumbre parece ser una constante. 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